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对B，络扁平化，加大高利品销售
在商言商，经销商当然以获得更大的商业利润为目的， B 经销商对合理利润的要求无可厚非。表面来看给B 经销商更低的价格或更多的信用额度的支持，对公司来讲，是简单而不费脑子的方法，客户也可能暂时会满意，但是否真正满足了客户的需求，符合公司的最大利益? 如果不解决影响其利润的深层次的问题，也许明年他还会提出同样的要求。除了竞争环境等外部因素外，A公司的销售部门认为：影响B经销商利润的内部因素大致有以下几点：
1)下线客户的结构：B经销商的下线客户中，销量占其80%以上的是5个大二批商，最终用户掌握在二批商手中。很明显，B经销商的渠道长，利润层层迭加造成其在渠道终端的产品价格无优势，反过来迫使B经销商不断降低其价格和利润。零售终端的市场反应滞后又造成厂家的反应滞后，故虽然2003年整个市场平均增长15%，而B经销商年销售额仅比去年同期增长2%，这是重要原因之一。
2)B经销商的下线二级商，除对价格有要求外，均要求赊账销售，月底付款，个别甚至须2-3月结帐。由于担心其下属客户成为竞争对手猎取的目标，丢掉其中的哪个客户，对其销售量的影响都将很大。虽然本身资金压力大，还有利息损失，还是被迫同意对方一些过分的要求。这无形中又减低了利润。
3)高端产品同时也是高利润的产品占整个销量的比例过低仅5%，也影响了其整体的利润。因为所有的经销商总是乐意销售价格低市场容易接收的大众产品，而对一些高端产品则由于价格高和对产品特点不了解，态度较消极。
A 公司的销售部门认为：要求B经销商对其络结构作出调整是提高利润的方法之一。对二级络实施扁平化，第一年的目标是区域内大客户的销量比例降到50%左右，逐步增加中小客户和最终用户的数量，缩短销售渠道，提高利润率，同时也可以逐步摆脱大客户要求对其赊账销售的压力。同时为配合B经销商发展更多中小客户，A公司需要以小批量和多批次的货运汽车取代火车运输。经销售部与公司运输部门和产品制造部门研究，虽然汽运改火运提高了运输成本，但通过改良汽运的包装，可以减低部分成本，同时汽运可直达终端客户处，无火车运输的短途运输费用和仓储费用，又减低了部分费用。如此计算，只要保持目前的终端客户市场价格不变，那么，A公司还可以基本维持对B经销商的出厂价格不变，同时B经销商还有2-3%的额外利润.。
其次，加大高利润产品销售的比例，也是提高其利润的另一个方法。A公司的销售部门协调培训部门，拟定一套对B经销商的全体员工和下线客户进行系统的产品培训的计划。同时针对这部分高端产品促销活动与公司的营销部门也进行了探讨。B经销商对A公司提出的方案表现出很大兴趣，愿与公司进一步讨论。这非常重要，因为再好的计划若没有B经销商配合也将一事无成。
对C，加强内部管理，改变运输方式
C经销商的下线客户，销量占其70%以上的是50个小客户，而且均是最终直接用户，80%以上是现款现货，应当说其下线络结构十分合理。影响C经销商销售和利润的最大问题是A公司船期无法保证，造成其断货现象时有发生，尤其在台风季节其运输矛盾更突出，而这时恰恰又是销售的旺季。同时C 经销商在库存和订货计划方面的粗放式管理，也加剧了这个矛盾。
A公司的销售部门与运输部门和C经销商经过协商和讨论，拟从以下几点作出改进：
1)首先经销商需要加强内部管理，改变销售无预测，也不设安全库存，一有订单，则交货期很短，限时限刻要厂家送到的状况。严格1.5倍的一个送货周期正常销量的安全库存管理原则，A公司将提供这方面的培训，帮助C经销商建立起一套科学的物流管理制度。
2)在台风季节改船运为火车运输。这会增加A公司一部分成本，但对大客户来说，这样的投资是值得的。它比单纯降低价格和扣点要有利的多，因为以提高服务水平等附加价值的方式来保持顾客的忠诚度更安全更有效。
三个月后，A公司的销售总监和大客户经理在对B、C二经销商的拜访中发现，B经销商的络扁平化已初见成效，中小客户越来越多，公司也建立了严格的信用制度和信用管理部门，当然，其也对A公司的汽运方式带来的好处表示感谢;C 经销商则对A 公司提供的物流和库存管理培训带来的好处表示满意。更好的消息是B、C二经销商的销售额和利润比去年同期有较大的提高。
